Meme: Los 3 puntos clave del Manifiesto Cluetrain para conseguir su objetivo
En 1999 surgió el Manifiesto Cluetrain con 95 tesis con el objetivo de revisar la interacción entre consumidores y organizaciones ante el impacto de las comunicaciones de Internet.
En twitter lanzé el siguiente Meme:
@jrosell: #cluetrain3 ¿Para vosotros cuales son los 3 puntos clave del Manifiesto Cluetrain para conseguir su objetivo?
Estos son para mi los 3 puntos clave del Manifiesto Cluetrain:
1. Los mercados son conversaciones.
12. No hay secretos
35. Las compañías deben pertenecer a una comunidad.
Adelante, ahora te toca a ti seguir el meme, puedes utilizar #cluetrain3 para poder hacer un seguimiento en twitter.
Las 95 tesis del Cluetrain traducidas:
1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten en seres humanos, no en sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan como conversaciones humanas y son llevadas a cabo con una voz humana.
4. Si las conversaciones humanas, sus opiniones, sus chistes, sus argumentos, sus perspectivas, son usualmente abiertas y naturales, ¿por qué cambiarlo?
5. La gente se reconoce entre sí por el sonido de su voz.
6. Internet está permitiendo conversaciones entre seres humanos que antes simplemente eran imposibles, en la era de los Medios Masivos de Comunicación.
7. Los hipervínculos derriban las jerarquías.
8. En ambas, las redes de Internet abiertas y las intranets, la gente está conversando de una manera intensa y nueva.
9. Gracias a estas conversaciones interconectadas están emergiendo nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimiento.
10. Como resultado, los mercados están volviéndose inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado conectado cambia fundamentalmente a las personas.
11. La gente de los mercados conectados ha descubierto que recibe mejor información y soporte de cualquier persona que de los vendedores. Lo mismo ocurre en la retórica corporativa, que trata de darle valor a los productos acomodados en el mercado.
12. No hay secretos. El mercado conectado sabe más sobre los productos que la empresa que los desarrolla. Y si los nuevos productos son buenos o malos, ellos se lo dicen a todo el mundo.
13. Lo mismo que está pasando con los mercados, pasa con los empleados. Una metafísica construcción llamada “la compañía” es la única cosa que hay entre el mercado y los empleados.
14. Las corporaciones no hablan el mismo idioma que se utiliza en esas conversaciones conectadas. Para su “audiencia objetivo”, las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
15. En tan solo unos pocos años la homogénea voz de los negocios (el sonido de la visión, la misión y los folletos publicitarios) va a sonar tan artificial como el lenguaje de la corte francesa del siglo XVIII.
16. Hoy en día las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.
17. Las compañías que asumen que los mercados “online” son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a sí mismas.
18. Las compañías que no se den cuenta, participando profundamente en estas conversaciones, que sus mercados ahora están conectados persona a persona y que son más inteligentes, están perdiendo su mejor oportunidad.
19. Las compañías pueden ahora comunicarse con su mercado directamente. Puede ser su última oportunidad si la desperdician.
20. Las compañías necesitan saber que algunas veces su mercado se ríe de ellas.
21. Las compañías necesitan aligerarse y tomarse menos serio a sí mismas. Necesitan añadir más sentido del humor.
22. Tener sentido del humor no significa poner algunos chistes en la intranet corporativa. De hecho, requiere grandes valores, un poco de humildad, hablar directamente y un punto de vista genuino.
23. Las compañías que intentan “posicionarse”, necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
24. “Posicionarse” para convertirse en el mayor proveedor de XYZ no constituye una posición.
25. Las compañías deben bajar de sus torres de marfil para hablar con la gente, con la que desearán crear relaciones.
26. Relaciones Públicas no hace referencia al público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.
28. La mayoría de los programas de mercadeo están basados en el temor a que el mercado se entere de lo que realmente está ocurriendo en el interior de la empresa.
29. Elvis lo dijo mejor: “We can’t go on together with suspicious mind”. (No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente).
30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero la ruptura es inevitable (y se aproxima rápidamente). Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increíble.
31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los “trabajadores del conocimiento” interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”
32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo idioma.
33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de sala. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
34. Para hablar con una voz humana, las compañías deben compartir las preocupaciones con sus comunidades.
35. Pero primero, las compañías deben pertenecer a una comunidad.
36. Las compañías se deben preguntar dónde termina su cultura corporativa.
37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
38. Las comunidades humanas están basadas en discursos: discursos humanos sobre temas que preocupan a los humanos.
39. La comunidad del diálogo es el mercado.
40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
41. Las compañías hacen de la seguridad una religión. Y están pensadas para que las proteja más de su mercado y de su fuerza laboral que de sus competidores.
42. Como mercados conectados, la gente también está conversando directamente dentro de las compañías, y no sólo de reglas y regulaciones, de discurso oficial y de rentabilidad.
43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de las intranets corporativas. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
44. Es típico que las compañías instalen intranets basándose en la jerarquía para distribuir las políticas de Recursos Humanos y otras informaciones corporativas que son ignoradas por los trabajadores.
45. Las intranets naturalmente tienden a ir por el camino del aburrimiento. Las mejores son construidas desde abajo hacia arriba motivando hacia contribuciones individuales para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.
46. Una intranet sana organiza a los trabajadores en todo el sentido de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda o cualquier sindicato.
47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de “mejorar” o controlar estas conversaciones.
48. Cuando las intranets corporativas no están limitadas por el miedo y las reglas jurídicas, este tipo de diálogos son animados por conversaciones con sonidos muy parecidas a los del mercado conectado.
49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde la cúspide de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
50. Hoy en día los organigramas son hiperenlaces, no jerarquías. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
51. Los estilos de gestión de “control de mando”, surgen de las luchas de poder y de una cultura general de paranoia y refuerzan la burocracia.
52. La paranoia mata la conversación. Pero la falta de conversaciones abiertas mata a las compañías.
53. Se están llevando a cabo dos conversaciones. Una en el interior de las compañías. La otra con el mercado.
54. En la mayoría de los casos ninguna de las dos conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa de los errores tiene que ver con nociones obsoletas de ordenar y controlar.
55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “trabajadores del conocimiento” intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir paso” o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.
59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en línea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se entrecrucen.
60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso (y las más de las veces lo es).
62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).
63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu web sobrecargada de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
65. También somos los empleados quienes hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?
67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas (en la prensa, en tus conferencias), ¿qué tiene que ver con nosotros?
69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? Si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma en que lo haces.
71. Tus ideas anticuadas acerca de “el mercado” nos hacen volver la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones (tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar).
72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quítate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!
74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
76. También tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
77. ¿Estas tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos más tarde. Tal vez.
78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
81. ¿Te has dado cuenta de que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos hablar?
82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría hablar con tu director general. ¿Cómo que no está?
83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero de The Wall Street Journal.
84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena gente cuando están “online”. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre “tu gente” tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
86. Cuando no estamos ocupados siendo tu “mercado objetivo”, muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos online que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu web del millón de dólares. Pero tú dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de marketing.
87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
88. Nos preocupan cosas más importantes que si vas a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?
89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.
90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.
91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos (nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla). Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
92. Las compañías gastaron millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? Está en riesgo algo más importante.
93. Estamos tanto dentro de las empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlín hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos en ambos lados para hacerlos caer.
94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas y ninguna regla que nos detenga.
95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.
